年初に立てた目標が3月には忘れられていませんか？経営計画が「絵に描いた餅」で終わるか実行できるかは作り方次第。SMART原則と5ステップで、中小企業でも使える計画策定法を3つのケースで解説します。
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年初に意気込んで立てた目標が、3月には忘れ去られている──そんな経験はありませんか？
経営計画が「絵に描いた餅」で終わるか、実際に会社を動かす力になるかは、計画の立て方で決まります。本記事では、中小企業でも実践できる経営計画の作り方を、具体的なステップとともに解説します。
なぜ経営計画が必要なのか
「うちは小さい会社だから、計画なんて大げさ」──そう思う経営者も少なくありません。しかし、経営計画には以下の3つの意義があります。
| 意義 | 内容 |
|---|---|
| 1. 方向性の共有 | 「どこに向かうのか」を社員と共有することで、全員が同じ方向を向いて進める |
| 2. 意思決定の基準 | 日々の判断に迷った時、計画が判断基準になる（「これは計画の方向性に合っているか？」） |
| 3. 進捗の可視化 | 目標があるから「順調か、遅れているか」がわかる。修正のタイミングも見える |
ドラッカーはこう述べています。
「計画とは、未来についての現在の決定である」
── P.F.ドラッカー『マネジメント［エッセンシャル版］基本と原則』（p.127）
つまり、計画は「未来を予測すること」ではなく、「今、何をするか決めること」なのです。
経営計画の3つのレベル
経営計画には時間軸によって3つのレベルがあります。
| レベル | 期間 | 内容 |
|---|---|---|
| 長期計画 | 3〜10年 | 会社のビジョン、事業ドメイン、大きな方向性 |
| 中期計画 | 1〜3年 | 具体的な数値目標、戦略の方向性、投資計画 |
| 短期計画 | 1年以内 | 年度予算、部門別目標、アクションプラン |
中小企業の場合、まずは「1年間の経営計画」をしっかり作ることから始めましょう。いきなり10年計画を作っても、変化の激しい現代では意味がありません。
実行できる目標設定のコツ：SMART原則
「売上を増やす」「品質を上げる」「顧客満足度を高める」──こうした目標は、一見良さそうですが、実は実行できない目標の典型です。
実行可能な目標には、SMARTの5つの要素が必要です。
| 要素 | 意味 | 悪い例 → 良い例 |
|---|---|---|
| Specific | 具体的 | 「売上を増やす」→「月商を500万円にする」 |
| Measurable | 測定可能 | 「顧客満足度を上げる」→「NPS（顧客推奨度）を+20にする」 |
| Achievable | 達成可能 | 「売上を3倍に」→「売上を前年比120%に」 |
| Relevant | 関連性がある | 会社のビジョンや戦略と整合しているか |
| Time-bound | 期限がある | 「新規顧客を増やす」→「6月末までに新規顧客10社獲得」 |
ポイント：目標を立てたら、必ず「これはSMARTになっているか？」と自問してください。一つでも欠けていると、実行が曖昧になります。
経営計画策定の5ステップ
では、具体的にどう計画を作ればよいのでしょうか。以下の5ステップで進めます。
ステップ1：現状分析（自社の棚卸し）
まず、自社の現状を客観的に把握します。
- 財務面：売上・利益・キャッシュフローの推移
- 顧客面：主要顧客、顧客単価、リピート率
- 商品・サービス面：売れ筋、利益率、競合との差別化ポイント
- 組織面：人員構成、スキル、課題
ステップ2：環境分析（外部要因の把握）
自社を取り巻く環境を分析します。
- 市場動向：業界の成長率、市場規模の変化
- 競合動向：競合の戦略、強み・弱み
- 法規制・政策：業界に影響を与える規制変更
- 技術動向：DX、AI、業界固有の技術革新
ステップ3：ビジョン・目標の設定
「1年後にどうなっていたいか」を明確にします。
- 定量目標：売上、利益、顧客数など（SMART原則で設定）
- 定性目標：ブランドイメージ、組織文化など
ステップ4：戦略・施策の策定
目標達成のための具体的な方法を考えます。
- 何を（What）：重点施策を3〜5つに絞る
- いつまでに（When）：四半期ごとのマイルストーン
- 誰が（Who）：責任者を明確にする
- いくらで（How much）：予算配分
ステップ5：進捗管理の仕組み化
計画は作って終わりではありません。
- 月次レビューの実施（最低でも四半期に1回）
- KPI（重要業績評価指標）のモニタリング
- 計画からの逸脱があれば、原因分析と軌道修正
ケーススタディ
ケース1：「計画倒れ」が常態化していた製造業A社
背景：従業員30名の金属加工会社A社。毎年1月に経営計画を立てるが、4月には誰も覚えていない状態が続いていた。
問題点の分析：
- 計画が「社長の頭の中」にしかなく、文書化されていない
- 目標が「売上アップ」など抽象的で、進捗が測れない
- 計画を振り返る機会がない
改善施策：
- A4用紙1枚の「経営計画シート」を作成し、全社員に配布
- 目標をSMART原則で設定し直し（例：「6月末までに新規取引先5社開拓」）
- 毎月の全体朝礼で進捗を報告する仕組みを導入
結果：1年後、計画の達成率が前年の30%から75%に向上。「何をすべきかが明確になった」と社員から好評。
教訓：計画は「作る」ことより「共有し、振り返る」ことが重要。
ケース2：数値目標だけで社員が疲弊した小売業B社
背景：店舗数5店舗の小売チェーンB社。経営計画で「売上前年比130%」という高い目標を設定。
問題点：
- 達成不可能な目標に社員のモチベーションが低下
- 売上至上主義で、顧客対応の質が低下
- 無理な営業で既存顧客の信頼を失う
改善施策：
- 目標を「売上」だけでなく「顧客満足度」「リピート率」のバランスで設定
- 売上目標を前年比110%に下方修正（達成可能なレベルに）
- 店舗ごとに「お客様の声」を集める仕組みを導入
結果：売上は前年比112%と控えめだが、顧客満足度が向上し、リピート率が15%アップ。長期的な売上基盤が強化された。
教訓：「Achievable（達成可能）」を無視した目標は、組織を壊す。
ケース3：銀行融資を引き出した経営計画
背景：飲食業C社（従業員15名）は、新店舗出店のため銀行融資を申請。しかし、最初の申請は「計画性がない」として却下された。
改善施策：
- 3か年の中期経営計画を策定（売上・利益・投資回収計画）
- 市場分析を盛り込み「なぜこの立地なのか」を論理的に説明
- リスクシナリオ（最悪ケース）と対応策も明記
- 月次での進捗報告を銀行に約束
結果：2度目の申請で3,000万円の融資を獲得。銀行担当者から「ここまでしっかりした計画は珍しい」と評価された。
教訓：経営計画は「社内向け」だけでなく「対外的な信用」を得るツールにもなる。
経営計画作成チェックリスト
以下の項目を確認して、経営計画を点検してください。
【目標設定】
- 目標は具体的な数値で表現されているか
- 達成状況を測定できる指標があるか
- 現実的に達成可能な目標か
- 会社のビジョンと整合しているか
- 明確な期限が設定されているか
【計画の内容】
- 現状分析（自社・市場・競合）が含まれているか
- 重点施策は3〜5つに絞られているか
- 各施策に責任者が明記されているか
- 必要な予算・リソースが見積もられているか
- 四半期ごとのマイルストーンがあるか
【実行・振り返り】
- 進捗を確認する定例会議が設定されているか
- 計画書は社員に共有されているか
- 計画からの逸脱時の対応ルールがあるか
- 年度末に振り返りを行う予定があるか
まとめ
経営計画を「実行できる計画」にするためのポイントをまとめます。
- 計画の目的を明確に：方向性の共有、意思決定の基準、進捗の可視化
- SMART原則で目標設定：具体的・測定可能・達成可能・関連性・期限
- 5ステップで策定：現状分析→環境分析→目標設定→戦略策定→進捗管理
- 作って終わりにしない：月次レビュー、軌道修正の仕組みが必須
- シンプルに：100ページの計画書より、A4用紙1枚の共有できる計画書
参考文献
P.F.ドラッカー『マネジメント［エッセンシャル版］基本と原則』ダイヤモンド社
小山昇『経営計画は1冊の手帳にまとめなさい』KADOKAWA
岩田松雄『今までの経営書には書いていない 新しい経営の教科書』PHP研究所
次回は「マネジメントに必要な5つの能力」として、ドラッカーが提唱した概念化能力・対人関係能力など、組織を動かすために必要な能力を解説します。
筆者：芝 香（しば かおる）
ネクストソサエティ株式会社 代表取締役。北海道文教大学非常勤講師（経営マネジメント論・マーケティング論）、北海道大学会計レクチャー講師。恵庭市主催の起業塾講師も務める。中小企業の経営支援やICT導入コンサルティングを専門とする。